2017年物流行业发展趋势,TNT惠普物流服务案例

快递、快运类大型物流公司参与到合同物流的竞争阵营中,顺丰、圆通、申通、中通、韵达的上市成了16年的新风景,且德邦、天天、全峰等都在酝酿上市大计,资本的进入,将加速合同物流的竞争,但此类公司如何突破从单位高收入向单位低收入的转变将是一个挑战,之前也有这类的公司交流过,往往每次的合同物流报价太高,拿业务太难。

在合同物流市场中,合同物流企业该怎么争取分得更多的蛋糕?“破冰行动”到底怎么做?李勇洪认为,合同物流公司要搞联盟,小公司抱团取暖,方能走得更远。合同物流历史演变的四个阶段什么是合同物流?目前,市场上关于合同物流的定义有三种说法:三方物流公司也是合同物流公司、三方物流公司包含合同物流公司、三方物流公司就是合同物流公司。李勇洪认为,这三种说法对合同物流的理解都有一些偏差。对于怎么界定三方物流和合同物流,李勇洪给出了他的定义:合同物流是物流经营者借助现代信息技术,在约定的时间和空间位置按照约定的价格,向物流消费者提供个性化、专业化、透明化、系列化的物流服务。他认为,合同物流公司发展核心就是结合行业发展,提供个性化、专业化、透明化、系列化的服务。对于我国合同物流的历史演变,李勇洪将其划分为了四个阶段。第一个阶段,是1998年到2006年。这一阶段合同物流以大宗交易货为主,零售为辅;高速公路还不发达,因此运输方式以铁路运输为主,公路运输不发达;付款方式普遍是预付款、现付和周结;且快递、快运还处在萌芽阶段。第二个阶段,是2007年到2012年。零售电商快速发展;随着高速公路不断建设完善,公路运输也开始发力;快递服务从「站到站」发展为「门到门」,快递快速发展,快运市场也逐渐成熟;付款方式转变为月结、两月结、三月结等。第三个阶段,是2013年到2017年。新零售模式的出现,促使快递格局锁定;快运模式多样化。这个阶段,经济在下行,泡沫经济在成长,商配物流公司的货量、结算周期、毛利率等都在下降,合同物流需要根据客户要求的提升而提升,因此,合同物流服务质量、效率得到提升。同时,2015年到2017年,资本市场也比较活跃,对物流的支持度较高,资本也开始将目光投向合同物流。第四个阶段,是2018年至今。这一阶段,消费供应链拉动产业供应链,快递、快运公司开始抢占合同物流和整车市场。过去,资本更多的是投资快递、快运,现在他们也看到了合同物流的市场潜力。此外,政府大力推动制造业与物流业的融合。合同物流的拐点来临。合同物流的五大现状对于合同物流的现状,李勇洪说道:「谈到合同物流的现状,外界对合同物流的第一印象,可能是传统、靠关系、业务完全外包、操作简单等,但实际上不是这样。」在他看来,合同物流现状表现为以下五个方面:第一,内忧外患。对内,人才需求多,人力成本、仓库成本大幅度提高。对外,经济在下沉过后,价格越来越透明,客户需求变高,行业跨界趋势明显,快递、快运抢占合同物流市场。第二,结算周期拉长。以前月结,现在可以三个月、六个月结。第三,企业客户压缩物流成本。做合同物流的公司大多数是轻资产运营,例如专线公司,因此对于成本这一块就会层层压价。第四,绝大多数合同物流企业缺乏专业团队,IT、资金、税筹等能力薄弱。第五,轻资产运营带来的成本问题、价格问题等。李勇洪指出,目前,其他物流细分行业的市场格局已基本形成,快递领域,加盟点的整合已经完成,正逐步向外渗透;区域零担「小霸王」的整合已经基本完成,现在主要是解决如何盈利的问题;专线整合正如火如荼,竞争格局已经初步呈现。而合同物流行业的整合,还尚未开始。未来,合同物流市场将是一片蓝海。合同物流「破冰行动」三部曲李勇洪认为,制造业、零售业的供应链发展决定合同物流的发展。合同物流公司未来十年怎么发展及如何转变,要围绕制造业和零售业的供应链发展而发展。为什么这么说?“因为如果我们合同物流不和制造业、零售业的供应链发展与时俱进的话,按照以前To B的模式肯定不行。”李勇洪解释说,一方面,零售业经历三次行业变革。最早是百货商场阶段,是To B的单一物流;其次,到超级市场、和连锁商店阶段,是To B的综合物流;最后,到电子商务、移动购物时代,是To B+To C物流,线上线下融合,就近派送。每一次零售业变革,背后对应的物流需求都随之发生了改变。另一方面,制造业从自建物流向物流外包转变,从自建物流转向了物流外包。有实力的制造业已经将物流全部外包给专业的物流公司来做。针对合同物流的发展现状和痛点,李勇洪用「破冰行动」来阐述企业如何转型,如何更好地向前发展。第一个「破冰行动」举措是创新企业模式,形成生态。传统的合同物流业务流程,一般是由货主到三方到专线最后到司机。三方物流公司做的事情,就是收取一定点的毛利率,比如五个点、十个点,然后将货物转交给专线,就算完成了业务。实际上,李勇洪认为,合同物流公司想要在市场竞争中占取优势,需要能够提供专业、完善的行业解决方案,真正地为客户服务;能够帮助企业实现互联网化,强化技术实力;拥有金融支撑的能力,能够为企业提供撮合服务等金融服务;能够为企业提供税收筹划服务;具有网络支持的能力等。但实现这一切,都离不开资本的加持。第二个「破冰行动」举措是构建生态架构。李勇洪指出,目前整个行业第一梯队里做得好的合同物流公司,往前冲到30—50亿元规模后,再往前发展就将遇到瓶颈。并且,绝大部分企业还都是轻资产运营,很少有重资产投入的。这些有实力的合同物流企业想要继续做大,必然要选择一条突破之路。李勇洪提出,这类合同物流企业可以与专线运力进行整合,以达到降本增效的目的;或与仓干配服务平台进行整合,通过输出行业解决方案,以达到快速引流的效果;并最终通过货源与其他科技赋能、资金赋能等,将园区、专线、车队资源整合到一个平台中,构建起生态架构。第三个「破冰行动」举措就是加入联盟,共建生态圈。目前,快递领域的「三通一达」等企业也在布局合同物流,试图瓜分合同物流这块大蛋糕。相比这些背景、资金实力都更雄厚的企业,传统合同物流企业的竞争压力更大。李勇洪认为,想要获得更大突破,就必须加入联盟,共建生态圈。 作者:物通

供应链管理是一项全球性的业务,但即使是在惠普这样一个业务运营和供应商遍布全球的大公司里,它的一切革新也只能从某一地开始。今天,在惠普Unix服务器总装厂里,惠普公司正在对其供应链管理方式进行革新。一、TNT成为沟通惠普和供应商的桥梁。1999年开始,TNT物流公司成为惠普的第三方物流管理商,负责管理零部件仓库和来自世界各地供应商货品的进口运输。随着惠普开始减少直接开支,允许低成本服务商接管原来由惠普自己的员工管理的一些事务,TNT的势力逐步增长。现在TNT做的所有工作,过去都是惠普自己做的;与使用惠普自己的员工相比,TNT的开支要节省40%,而且,TNT更多使用临时工和兼职人员,这样可以根据订单的多少自如伸缩。惠普在罗斯韦尔的物流合同是由具有25年物流经验的大卫·埃尔韦负责的。1994年到1999年期间,埃尔韦代表4家3PL公司来管理惠普的物流业务,除了TNT物流公司外,另外3家分别是Roadway物流公司、Caliber物流公司和联邦快递物流公司。这3家公司后来由于种种原因没能继续获得惠普的物流合同,其中最主要的一个原因是不能培育出与惠普公司合作的业务伙伴关系。尽管在外包合同中,减少成本、提高效率是最终目标,但另一方面,人际关系也是非常重要的。TNT管理着惠普的11座仓库,每年的营业额约2600万美元。罗斯韦尔在其中占大部分。位于罗斯韦尔的工厂占地80 万平方英尺。由于仓库和生产线是在同一处,所以这种经营又称为“同址”运营。目前在其它许多公司,零部件还需要在仓库和工厂间运来运去,既耗时又费钱。而在罗斯韦尔,配送零件通常只需一辆叉车跑一趟来回。接到要求提取某一零部件的提货单后,一名TNT员工就会在排满了8000种库存产品的巨大货架上找到所要的零部件,然后更改库存记录,最后把零件送到组装线上。通常这只需要30分钟。但在过去,由于仓库和厂房遍布罗斯韦尔全城,运送一趟通常需要两到三个小时。节省的不仅是时间,而且是产品的损耗和破坏。TNT物流公司除了管理上千万美元的库存,还从惠普员工手中接过了运输管理业务,这在惠普公司历史上尚属首次。TNT将过去众多的运输商减少为寥寥几家。其中Eagle物流公司负责重型产品的国内空运,安邦快递公司则运送小部件, Schneider公司、US Freightways、Con-Way公司和联邦快递货运公司负责惠普国内运输的70%,Expeditors公司承担亚洲地区的空运,并且是惠普在亚欧地区的货运代理,德迅公司在欧洲空运中发挥作用。在TNT管理运输之前,惠普产品的国际空运通常耗时17天,国内空运需要7~8天,供应商为了赶上配送时间,通常要加夜班。如今,TNT保证在美国境内的运送时间是1~4天,国外的运送时间是4天,99%的产品运送都能按时送达。如果中间出了岔子,惠普将和TNT一起来解决,保证零部件按时送达。TNT的运输经理就像是沟通惠普采购经理和公司供应商的桥梁。TNT从惠普手中拿到订单后,联系供应商,确保零部件能及时送到惠普的工厂,中间具体的运输过程就是承运商的事了。每周,TNT都对每一条产品线上的国内和国际运输费用开出清单,这在惠普历史上也是从未有过的。仅仅是在与惠普合作的头6个月,TNT就通过减少加急运输,为惠普节省了250万美元。另外,TNT还通过减少运输商的使用、改变运输方式,帮惠普省下了400万美元。同时,TNT还利用旧垫板,而不是像原来租用带垫板的面包车,这又为惠普在半年内省下了50万美元。过去,惠普要租赁大量飞机保证及时运输,但现在TNT只在为了保证生产线继续运转的紧急情况下才使用空运,其余情况下都通过公路运输。二、不断调整适应惠普的变革惠普自身也在进行着变革,公司原来的物流经理都离开了原有岗位。惠普与康柏合并之后,新公司使用的3PL供应商有30多家,遍布全球。新公司希望在近期把这一数目减至15家。合并后,公司对所有的3PL公司都进行合同评估,公司内部对于运营的集中化程度分歧很大。过去惠普都是对每一地的物流单独管理,但现在人们对于本地化还是集中化持有不同的意见。对于TNT来说,必须让当地工厂经理和总部的决策者双方都满意。过去惠普是反对外包的。而在康柏,外包是企业文化的一部分。在合并过程中,TNT必须加倍小心,因为他们通常是和那些在惠普有着二三十年工龄的老员工打交道。现在惠普康柏已合二为一了,双方的物流业务正慢慢融合。如果康柏在物流方面占上风的话,那么对3PL来说,将会有更多的外包机会,而且业务会越来越集中到少数企业中。TNT物流公司还替康柏管理着5个卫星枢纽,这和惠普在罗斯韦尔的情况大不相同。这5个仓库的库存由供应商管理,TNT并不掌控库存。而在罗斯韦尔,惠普掌握着所有的库存。惠普之所以最后选定TNT,并不是因为价格,而是TNT的作风。由于经济下滑、高科技企业受挫,惠普必须紧缩开支。惠普邻近罗斯韦尔的一个80万平方英尺的仓库关闭,一些生产线转移到罗斯韦尔,实际产量比3年前增加20%,但开支增幅只有6%。TNT物流公司和惠普之间的签订了一个颇具激励性的合同,TNT必须在不提价的前提下,达到一系列指标。当TNT成功地把成本减少了12%时,其中的4%作为奖励给予TNT的员工。成本得以缩减,很大程度上得益于TNT在200多名员工中进行的交叉培训。(end)

②加班车大部分除了等待还需要点数和签单

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通过甩挂平添、运力包、单元运输,我们基本上解决了整车业务的所有资源需求,但是对于上游业务来说,决定权还是不在我们手里,如果我们需要解决上游业务,获得稳定的运力需求,那么通过园区整合+专线合并模式,解决上游集货端,形成稳定的上游业务,通过我们自己创造整车运力需求也是对我们目前业务的一个重要补充,我们从市场上来看,作为运力提供方的大型车队业务拓展和利润空间相对而言比较困难,国内物流四大车队经营状况均不乐观(四大车队:一般来说我们把志鸿物流、托普旺、则一、狮桥运力称为四大车队),车队资源容易被复制,技术要求低,成本管控模式雷同等原因让车队在市场上没有绝对的优势。

大型3PL兼并、收购窗口开启,业务置换来挽救规模成为新方法,但这仍解决不了大型3PL规模、利润双降的长期问题。

而园区整合是目前推动运力需求的一个主要方式,类似于卡行天下、天地汇这样的企业整合平台上的企业运力的能力相对言比较突出。

2016即将过去,几天后迎来2017,对于物流行业众多的玩家来说,市场会是一个什么样的环境,有什么样的机会,如果决策、预判错误将会是一个灾年,本人入行近21年,对于2017年总体预判是:一个群“魔”乱“武”的时代。

把货柜和车头分离,客户可以自己有货柜,或者从我们新车事业部采购,租赁货柜,我们来提供车头的业务,这样保证可以随时有货柜作为其仓库的延伸,解决分拨型库区的爆仓压力。

物流平台17年将大洗牌,16年百花齐放,有出局者,有新进入者,但目前还没看到已完全盈利的出现,且补贴换流水或假交易盛行,目的是有更多的投机心态。随着资本的觉醒,17年融资更难,预计有大部分平台公司倒闭,部分转型做物流公司。

反复的装卸成本:

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这种模式可以灵活拆解,从车辆归属方来说,既可以是甲方也可以是乙方也可以是双方合作,在一定程度上,车辆所有方还可以转换,例如我们的车辆一般采用的是4年就要提取完所有成本,老车5年提取完成本,在这个概念之上,针对客情和业务稳定的客户,他们可以把原来自己持有的车辆抵押或者变卖给我们,从而获得流动资金开展业务,我们运行了一段时间的车辆随着车辆维修修护成本增加,也可以变卖给客户或者自由司机。进而保证我们平台上车辆的通勤率。

运输方式将产生结构性的调整,公路运输货源将有一部分转向铁运、江海运及多式联运,在921政策出台前本人就做过预判,目前来看这趋势在17年将延续。

②运力外包也无法保证极端天气的无车可调的情况、专线一般都有熟车作为备用,如果全外包、极端天气如何处理。

国家政策在规范性趋“严”,包括税务、车辆标准等,但规范的代价是非常大的,截止今年8月有141家物流企业上新三板,公路运输物流企业50家,利润率低是现在物流行业的普遍现象。净利润最高的中谷股份,销售净利率也才4.32%。而从这115家的整体销售净利率来看,5%以下的有66家(其中还有11家因缺失营业收入而无法算出销售净利率),4%以上5%以下的有11家,甚至有12家为负数。上市前更赚钱、上市后盈利更低了,从中可以看出规范是需更大的代价,如何更低的成本规范成为众多物流公司必考的新课题。

运力包模式目前福佑卡车等企业已经基本上把业务模式走出来了,单元化运输目前还是一个比较新的概念,商桥物流已经定制了数千个单元货柜,之前日本邮政,广药等物流板块都有过推广,而园区+专线联盟的模式将会是未来一段时间内,物流市场最主流的整合思路。

受921新政实施的影响,3PL都提出涨价的要求,年底也有很多甲方提前结束合同重新招标,说明甲方对现有物流成本仍有降本的意愿,但承运主体仍是众多的个体司机,在油价上涨、路桥费占比高、物价上涨等众多因素影响下仍有上涨运费的势头,最终压力在物流公司,甲方的强势及个体司机涨价的意愿将倒逼现有层层外包的业态破局,最有效办法是通过降低分包的次数来承压,每减少一层的外包将新增10%左右的空间,所以简单外包即“甩手掌柜类”的物流公司将是最容易出局的。

①加班车发车时间一般不稳定,主要货源已经通过正班车发走了,加班车属于不定期形成的货源或者不定期的业务,这时候就需要我们的车头和货柜合一,且司机在装货和卸货的过程中要排队和等待,另外还有一部分进仓业务(进仓业务指的是要送到仓库、保税区、制定卸货点的业务)。

在这个群“魔”乱“武”的时代如何突围成了我们玩家都关心的话题,我觉得可以以下三方面重点突破:

很多物流企业基本上都是由收货网点收货,由搬运装上小货车,到了运达中心又由搬运卸货,分拣,然后又装车,到了目的站点又进行再次卸车,分拣,反复的流程中可见搬运的成本之高。

平台公司+深度运营能力的物流公司将是一种新业态。

2、运力包模式:解决专线运力调度波峰波谷的问题、集约化资源

17年物流人才大战,发展停止或下降的公司,优秀的人才不但不进来,反而将主动离你而去,因人问题将加剧业务的下降,新进入者将重金挖人才,物流平台也将会加入到传统物流人才的抢战中去。

①半挂车牌证管理问题、半挂车车辆检测问题、海关监管问题、通行费问题、半挂车保险问题等。

连接到车的有深度运营能力的物流公司春天到来,直达一手货主成新常态,专线公司也参与到竞争的阵营中,特别在华东、华南市场,普遍的专线公司都带有三方的特征,专线只做二手货的时代将过去。

在持续性的运力需求方之外,市场上还有大批量的临时用车需求,例如网络型物流公司和大型专线的加班车,大型3PL公司的用车等临时性整车运力需求,这样我们就需要给客户提供一种相对比较灵活的运力解决方案,一般来说,这种业务大部分可以用临时的甩挂方式来解决,但是针对这种业务,加班车具有几个特点:

顺应趋势广泛链接平台,借平台之力筑固地盘,降低、规范资金、税务成本,强化信息化水平,实现全渠道的采购,重构作业流程,改造组织新思想,让有共享思维的物流公司提前分享共享生态圈的成果,拉开对手的差距,在17年因1%的成本优势构建起的竞争力可以将对手甩出一条街。

具体说明,库区内部有一个库区的货物积压,货物就会占用其他区域的库区,导致其他库区运营不畅产生积压情况}一般设计为24小时左右,也就是说24小时内,它库区的所有货物必须流通一遍,如果库区货物流通速度小于设计库容,那么就会造成前期进港的货物堆积未出港而后期的的货物进港导致局部仓库流通不畅而爆满,最终导致进出港全面积压的情况,解决这种情况最好的方式就是灵活安排进出港车辆,及时把部分积压货物清理出港,在车辆方面,如果有货柜备用,及时把货装上车,把库存清理出来是解决爆仓的主要方式,而车头则一直在路上运营。

此时,互联网+物流平台有更多的新机会出现,平台公司替代掉原来简单外包的大型3PL的垫资及开票功能,特别是无车承运人试点的推行,将会加速此趋势的进行。之前大型3PL有资金、税务成本低、信息化程度高的不对称优势。但这些优势将被平台替代,再加上深度运营的中、小3PL的运营优势,将会是新的组合模式,平台公司链接众多的中、小物流公司更将会在资金、税务、信息化上拉开与大型3PL的差距。

再者单元化限制了异形货物的收货,而恰恰异形货物利润较高!

乱世出英雄,但对每一个玩家来说,时代在变,组织及个人也得变,用一招打天下的时代已过去,必须创新去突围,否则市场将无情的抛弃你。当我们预判乘坐电梯会死人,我相信拿刀架脖子也不会有人敢坐电梯,但电梯会不会出事故只是人的预判,不坐电梯永远也不知会不会出事故。今天讲讲个人的判断,或许对玩家有所帮助。

这样一来,车头作为主题成本和费用的承担方式,随着它使用时长的变大成本降低,货柜没有寿命,其作为仓库的延伸发挥了最大的作用。通过分离,货柜成为车头业务的标的。形成一个闭环的网络(车头可以在循环线路上多节点流通,不会像头柜一体一样在两点间往返)。

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甩挂平台解决的客户对象:网络型物流公司的正班车,大中型专线的固定线路。

人才成为更加关键的因素,如何留住人才,引进更多的人才成为打胜仗的基础,共产党有一个真理“发展中解决问题”,我们物流公司如何保持适度规模的增长成为关键,只有发展的企业才能有人才的造血功能,如一味的从外面引进人才,对我们传统物流来说代价太大,同时培养人才如何留住是重点,机制会是好招,特别是现在流行的合伙人机制,应用得当会打造出一个有狼性的高效团队。

1、甩挂平台:提供甩箱、降低分拨中心操作场地、减少司机等待时间

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甩挂平台与运力包的模式基本上可以解决我们作为运力提供方的基本业务。但是如果我们要面向市场的绝对多数运力需求,我们就要解决一些碎片化的业务,例如,中小型专线不可能保证每天的货物都有一整车或者说用中型货车(9.6米车型或更小)运输成本高的问题。

简单外包的3PL收入、利润大幅双降,部分萎靡不振且有部分可能退出江湖,特别是中大型的3PL,小微化仍物流业态的主流。

后记:

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通过这四种模式,基本上可以涵括运力需求方所有的对接资源,把我们面向的市场做到最大化,但是考虑到我们3.0业务刚开始起步,因此以上方案只是针对市场的一个建议,每个板块都需要去做一线的市场调研和试错,目前甩挂平台国内已经有以传化为代表的公司在试错。

物流公司更加注重中短途运输的成本及业务拓展,这块将会是合同物流的主战场。

区域短线的占道问题:

建立起有深度运营能力的体系,关键线路、核心业务、重点区域必须有深度运营能力,非核心、关键部分用深度运营体系的标准去要求供应商,在市场有立足之地,且借势集中资源在有深度运营能力的线路、区域扩大规模,例前置布局营销、运营队伍,在年前开完年会,让各个考核主体领到17年任务,上下连动去打仗,我相信如果等3、4月再去安排的,将会失去先机。

①公路园区的收入丰厚、对繁琐低回报的专线业务一直不感冒;无整合源动力。

园区整合+专线联合模式:

4:园区整合+专线联合模式:主体是关键;松散联盟的道路上还需要前行者不断探索

①司机作为员工承担着除开车之外的业务、外包后业务发生断档:如短线协助搬运、签单、清点等工作。

互联网基因的企业,介入实体业务需要团队,业务基础,体系建设,很难短期有成绩。

甩挂一直得不到普及的原因:

例如天地卡航等产品在稳定性上绝对超出四大车队。另外我们可以整合我们园区事业部的资源,在园区的基础上搭建类似于目前市场上非常火爆的专线联合模式(三志物流、聚盟、德坤、靠谱等)一来掌握上游的集货能力(通过这种模把货物集中到我们的上游来)、而来产生出稳定的运力需求。

园区整合+专线联合模式解决的客户对象:专线联盟

②对流货物流量不均衡、牵引车和挂车之间的配合会出现各种间歇,增加管理成本,影响整体效率。

建议:还是借鉴一下传化、普洛斯,搞两块:地产和支付。

因此,新的解决方案是单元化运输,单元化运输简单说就是把一个整车分为几个单元来合并运输的方式,我们可以荷准单元运输的标准,制定标准化的单元体,例如:按照13.5一车拉三个,17.5一车拉4个这种标准来制定固定的单元箱体,进一步完善我们的运力链条单元运输。

一旦大量的笼箱存在被大量积压的问题,后续的笼箱运作就会产生一些副作用。因此,在笼箱运输中,货笼的发放,回收及管理也是保障笼箱运输的必要性和重点问题所在,笼箱及时回收的必要性不容忽视。

③品质时效:公路运输质量的重要标准,在单一企业运作下,道路运输中小企业通过牺牲时效性来提高车辆实载率,联盟集约后如果还是档口经营方式,品质将还属于加盟企业,联盟品牌将成为虚设。

面向的业务范围:集货平台

在做这个业务的时候就需要我们和平台紧密合作,及时地解决客户的用车需求,另外对于其他业务等还需要对司机有一定的掌握能力。

大量的货笼不可能在某一个站点的街道上任性的摆上4.5个,必须随装随走。尤其是很多城区之内,甚至只能直接装在车上的笼子里,不能占道经营。

③标准难以统一;甩挂运输需要标准化的车辆配备,确保不同的牵引车和挂车之间能够自由组合。在数量上,需要牵引车和挂车配比要达到1:3左右。

介入实操,在市场上到处竖敌,基础业务会遭受抵制,有钱是需要另辟蹊径的,而不是在这些基础业务上来回折腾。

物流发展到最近的3年时间,专业化和模块化的趋势愈加明显,对于运力整合平台而言,从整货、临货、配货、集货四个角度来探讨即将出现的四种模式!

③加上票据之后的外包是否具有价格竞争力?是否接受运输之外的要求?

笼箱的管理制度:

②在专线联盟有不同的观点:有认为货是专线运营的首要条件、有认为流转渠道是运营核心;那么对于营销的侧重点就发生变化,但基于快运业、壹米滴答、德坤、顺心等企业来看都将货放在首位,那么就证明渠道是通过资金,团队,外包等等中方式可以解决的,渠道的不可控是阻碍专线运营品质的核心;那么控货就成为这些企业的首选。

一般来说,网络型物流公司{快递和网络型物流,如顺丰、三通一达,德邦,华宇,安能等}其仓库的作用一般是快进快出,其库区容量{分拨库库区容量是一个系统的计算方式,它的主要部分是指整个仓库除掉过道和作业区域,剩余的放置货物的区域能够存放的最大量的货物体积,部分库存也会影响整体库存。

另外做这一部分业务,最担心的是淡季我们在平台上调不到车的情况,因此我们需要常备部分车辆来作为临时和紧急的线路的备用车辆,可以依托志鸿物流来给我们提供这一部分运力,也可以在当地签约一部分这样的运力保障。

解决的客户对象:小型整车、大票零担

对于这些运力平台的模式探讨、要证明其可行都需要推进和试点,需要谨慎,毕竟实操和运行实体业务,互联网基因的公司是否具备实操经验、持谨慎观望!

面向的业务范围是:持续性的整车运力需求方。

需要司机在现场才能操作)因此这一部分业务更像是定制化的业务,其业务的时间节点,用车类型,发车到达时间,在途时效,最后一公里要求等均不同,因此需要我们的业务团队提供一个运力包(短期招标,临时调车)才能解决运力包解决的客户对象:大型物流公司的加班车线路,货源和线路不稳定的专线公司业务,3PL客户的整车业务面向的业务范围:临时性整车运力需求。

面向的业务范围:合并整车业务

运力池外包:

托盘流失严重对于很多企业而言已经不算是稀奇事。对于笼箱而言管理同样存在一样的问题,从揽货网点到配载的目的网点,笼箱反复中转及流动过程中也需要做到及时回收和利用才能让笼箱运输真正的玩转起来且快速运作起来。

另外,如果这一部分业务作为大票零担配货(大票零担是针对小票零担来说的,基本上是指500kg以上不到一车的业务)易产生串货(货物发错目的地、甲货物和乙货物互相调换)破损和二次中转(货物没有直接到达目的地,到中间地中转之后才能到达目的地)延误时效等问题。

3、单元化运输

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